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原来预算以外的开支都是对利润的侵占!

绩效管理 admin 评论

在担任企业高管时,我常常喜欢说一句话:预算以外的开支都是对利润的侵占,除非它会带来新的利润!有一家经营五金批发的企业,在当地排名前三,2011年公司销售达到5000万元,比上年增长20%,但利润只有上年的30%。我看了他们的报表后,只表述

惊人!原来预算以外的开支都是对利润的侵占!

在担任企业高管时,我常常喜欢说一句话:预算以外的开支都是对利润的侵占,除非它会带来新的利润!有一家经营五金批发的企业,在当地排名前三,2011年公司销售达到5000万元,比上年增长20%,但利润只有上年的30%。我看了他们的报表后,只表述了四个字:“费用失控”。

惊人!原来预算以外的开支都是对利润的侵占!

几年前,有一家连锁企业,公司销售额很大,但账面利润只有50万元。我建议他们首先做好预算管控,这一年账面利润达到500万元。很多利润常常是被费用悄悄吃掉的。因为,作为老板、高管,下级申报的每一笔开支好像都是很有必要支出的,而且“懂事”的员工在花费申请前都会预先把理由想得非常充分,甚至把如不开支将带来的恶果都清晰地描述出来,让你无法拒绝。

企业经营管理费用主要包括生产成本(制造成本、采购成本等)、管理费用、财务费用等三大项。

也有的企业将管理费用进行细分,如销售费用、开办费用、公关费用、工资费用、奖励费用等。根据企业自身企业,有的费用可以独立列项,有的可以包含在管理费用这个大项中。费用的细分主要按“组织、周期、产品、人、地区”等五个维度进行。如下图所示:

惊人!原来预算以外的开支都是对利润的侵占!

一旦形成预算,应该被严格执行。例如,你今年的利润目标是2000万元,人力资源部申请说,希望增加一名培训主管、一名保洁员,预计一年工资奖金福利等开支需要20万元。你就要明确告诉他,如果同意增配编制,我们今年的利润目标不再是2000万元,而是1980万元。除非,人力资源部能在原来预算的基础上做出结构性的调整。有一次,营运总监对我说,希望增加商品促销费用30万元。我问她,新增的费用会带来什么结果?她很果断地说,至少可以创造200万元的新增销售。我很快同意。过了一段时间,这位营运总监又来找我说,希望增加广告费20万元。我问她同样的问题,她迟疑了一下说,因为看到竞争对手加大广告投入,我们也要跟进,主要是用来做公司品牌宣传,短期收益较小,但对未来有帮助。大家认为我会同意吗?我肯定不能同意?!不,我同意了。不过,我补充说,这笔费用可以做预算外申请,但考核方面,不会增加你的费用额。我们对她的考核是相关费用率,如果分母(销售额)不变,而分子放大(费用额),显然她这项指标就不能完成,这将影响对她的评价与激励。她想了想,表示先观察一下竞争对手的做法与影响以后再说。当年,她再没有提及新增这笔费用,事实上也没有造成什么不良的影响。作为高管,不要过多否定下属的提议。有时需要用机制来解决问题,有时需要将问题交回给当事人自己去面对与解决。

费用预算有四大原则:

惊人!原来预算以外的开支都是对利润的侵占!

1、谁使用谁负责:对于下达到后的部门费用、岗位费用,全部要落实到责任人头上。

2、双线责任制:设立归口费用责任制,每一项费用除了有使用人、上级管理责任人,还要有归口管控部门,至少做到双线责任。

3、全员责任制:所有的员工都有费用管控责任,特别要突出对公共费用的管理(如水、电、办公用品、公司资产等)。

4、有效责任制:对重点可控费用要重点监管,提升至考核与特别奖励的高度。做好费用管控,要从以下五个方面入手:

全员参与,落实到具体人,有针对性地激励。

划分可控与不可控范围,将可控因素列入重点预算。

上下结合,分级编制,逐级汇总。

预算内额度授权与预算外程序审批相结合。

事前预算、事中监控、事后考评相结合

免费咨询:400-9900-304

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